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華夏…翻轉傳產軸線 玻璃工藝 揚名國際

2020-09-13 02:00:00經濟日報 記者陳葦庭/台北報導

華夏玻璃執行長廖冠傑(右)與副執行長廖唯傑(左)。記者杜建重/攝影
華夏玻璃執行長廖冠傑(右)與副執行長廖唯傑(左)。記者杜建重/攝影

華夏玻璃的產品從夜市、老街的彈珠汽水瓶,到頂級威士忌品牌的酒瓶無所不包,這家創立於1925年,有近百年歷史的企業,是台灣最早期代工日用玻璃做起,第四代廖冠傑和廖唯傑接班後,以打造「精緻玻璃服務業」為目標,透過品牌行銷策略改變公司形象,拿下星巴克、施華洛世奇等國際品牌訂單,成功將台灣玻璃推向國際市場。

華夏玻璃前身為「合成玻璃」,從燒製屋頂瓦片起家,因為窯燒技術逐漸成熟,漸漸轉向發展玻璃製造業,第四代接班人、華夏玻璃執行長廖冠傑將祖父廖福地赴日本取經,引進機器取代人工吹製玻璃技術形容為公司的「第一次工業革命」。

父親廖霞榮接手後,引進大量自動化機器,提升生產效率,並擴建窯爐的變革則是「第二次工業革命」,作為第四代接班人,他賦予自己「調和」的任務,在既有平台跟產業找出新價值及出路。

父親一席話 回國接家業

廖冠傑15歲赴美留學,取得康乃爾大學工業工程、財務工程碩士,畢業後在華爾街工作,又赴紐約大學攻讀MBA;廖唯傑也分別在聖地牙哥跟日本取得經濟學位,畢業後順利進入日本東京三菱銀行,兩人以普遍社會價值而言,是光鮮亮麗的人生勝利組,也讓不少人好奇他們為什麼要回到高溫、高勞力的傳統玻璃業?

「小時候對工廠的印象就是很熱。」談起兒時對工廠的回憶,高溫是讓兄弟倆印象最深刻的地方,每每祖父跟父親希望找他們到工廠見習,就要祭出冰棒、汽水等獎品當作誘因,因此,兩人出國後一直沒有正視「接班」這件事情,直到2013年父親找上廖冠傑深談,期許兒子能夠為公司創造新價值,才讓他毅然決然回台接班,2015年,廖唯傑也決定從日本回到公司,希望「兄弟齊心,其利斷金。」

廖冠傑直言,許多年輕人並不認同傳統產業,作為傳產的接班人,他認為,要翻轉年輕人對產業價值觀的方法,就是在既有平台創造出新價值。因此,他一回到公司第一年從品牌經理做起,打造自有品牌Aquasoul水晶靈,以打造「精緻玻璃服務業」為目標,從包裝、彩繪、噴砂到加工,提供客戶一條龍服務,隔年便升任執行長,大刀闊斧重整公司管理制度、自動包裝機等設備,為公司瘦身,省逾200名人力。

接班是許多企業下一代常面臨的難題,擔任執行長的廖冠傑及副執行長廖唯傑不諱言自己是「空降部隊」,但兩人直言,時代變化速度快,轉型對公司來說,是一件不能等的事情,儘管改革這條路上遇到很多困難,也引發老員工反彈,但他們認為對的事情必須堅持,公司可以給員工機會循序漸進學習,若是員工不能跟上公司的腳步,企業也只能忍痛淘汰不適合的員工。

華夏玻璃目前年營收45億至50億元,毛利約15%,較上一代毛利7%相比翻倍成長。廖冠傑認為,亮眼的成績取決於「發現問題」和「彈性」兩大因素。

他舉例,華夏玻璃自有品牌Aquasoul水晶靈在他接班後首年,在中國大陸的營業額就從人民幣100萬成長到1,000萬元,關鍵在於他在接班後看見電商通路商機,於是立刻成立行銷部門,同時架設網站,並對業務團隊祭出「看得到、也吃得到」的獎金制度,成功激勵團隊業績大躍進,目前每年在中國大陸市場的營業額都有人民幣8,000萬元水準。

華夏玻璃執行長廖冠傑(左)與副執行長廖唯傑(右),兄弟常常一同視察工廠了解品管。...
華夏玻璃執行長廖冠傑(左)與副執行長廖唯傑(右),兄弟常常一同視察工廠了解品管。記者杜建重/攝影

客製化服務 大單找上門

「彈性」是廖冠傑在接班後第二個放大的優勢。以玻璃瓶為例,過去每筆訂單都要10萬支起跳,但他認為,客製化服務的時代來臨,只要有需求,華夏就要有本事去滿足,即使是幾千支玻璃瓶他們也願意提供客製化服務,這樣的調整也讓華夏玻璃被更多品牌看見,吸引星巴克、葛瑪蘭威士忌、施華洛世奇等品牌上門合作,希望打造客製化、限量的產品。

為提供完善的客製化服務,華夏玻璃前後投入上千萬元開模,被問到訂單少,開模成本高會不會心疼,副執行長廖唯傑說,兄弟倆接班以來開了上百套模具,產品品項多達400~500種,每一種不同的產品,都為公司帶來不同的機會跟挑戰,透過不斷調和的過程,他們愈來愈能掌握國際品牌對於玻璃產品的要求和標準,這對於進軍國際市場來說,是一項值得的投資。

華夏玻璃外銷占比達80%,內銷占20%,從OEM代工廠轉型成為可以滿足B2B2C的ODM、OBM企業,兄弟倆不僅放眼歐美市場, 也計劃開拓東南亞市場,廖冠傑說,東南亞精油產品品項多,未來若能打入這塊市場,更有助於世界看見台灣玻璃的價值。

華夏玻璃小檔案

成立時間:1925年

主要產品:日用玻璃,從彈珠汽水瓶到酒瓶都有生產

競爭優勢:以服務業重新定位自身,提供一條龍客製化彈性服務,成功取得多家國際品牌訂單

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