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縱火犯是最好的救火員:以慈善奪取世界的假面菁英

2020-09-07 17:04:17聯經出版 阿南德‧葛德哈拉德斯

現代慈善組織的運作,引進投資法則,看不見真正的人,正義與不平等將轉變成最適合私募...
現代慈善組織的運作,引進投資法則,看不見真正的人,正義與不平等將轉變成最適合私募股權主管解決的問題。 圖/取自pixabay

改變世界的新方法需要新領導者,因此開放社會基金會(Open Society Foundations)僱用曾任職於麥肯錫、高盛及礦業集團力拓的西恩‧辛頓擔任計畫執行長。辛頓及團隊花費數個月確立一套促進包容和正義的經濟體運作理論,用來指導工作。現在他們需要對這套理論回饋意見,希望基金會外部的人協助辯論重要的根本問題,例如:他們如何協助快速成長的經濟體,同時又推廣正義、治理、賦權、社會和諧與平等?傳統的經濟進步工具如何變成用來協助又不傷害最無助和被邊緣化的人?

因此辛頓在曼哈頓第五十七西街樓上的會議室裡,召集一群他尊敬的人,包括專門投資金融業的私募股權公司資深顧問露絲,她曾在大型避險基金橋水(Bridgewater)和其他類似的金融機構工作;另一位是在私募股權業工作的保羅,他曾在常春藤聯盟管理學院授課,過去是投資家和管理顧問;奧瑞利安帶領一家綜合顧問公司,為大公司提供動盪市場情況下的策略諮詢,他是數家矽谷新創公司的創投合夥人,更早也曾是麥肯錫合夥人。至於辛頓,他曾是礦業公司、銀行,以及中國、蒙古和非洲其他公司的顧問。

當這群專家坐上環繞大桌的紅椅後,注意力轉向三面壁掛式的電視螢幕,螢幕上播放著市場世界征服社會問題時不可或缺的利器:微軟PowerPoint。

這些貴賓面對的正義與平等是人類最難解決的問題,光是在二十世紀就曾造成數千萬人死亡。但是在這場會議的討論將不會根據對慈善的見解,或被援助者表達的渴望,或對權力結構阻礙正義與平等追求的分析,而是以做生意的方式,用圖表投影片的形式呈現在一群市場世界人士面前

建立更具包容性經濟體的問題將拆解成無數微小的類別,直到人的現實面完全消失。根本問題的面貌將模糊到無法辨認,正義與不平等將轉變成最適合私募股權主管解決的問題。

這種情況在會議中偶爾討論的內容是關於簡報本身時特別明顯。看那張投影片。能不能回到前一張投影片?這張圖表的歷史方向是什麼?就像一對夫妻的爭吵不再與問題有關,而是變成與爭吵本身的進行有關,迴避根本的問題。

那張圖是否暗示經濟進步擺盪在兩極,或是它真的整合四個象限?房間內的人開始討論以最隱晦方式呈現人類問題的圖形。私募股權的主管神采飛揚,因為現在她不但能有所貢獻,還能主導討論。這個主題真正的專家與受影響的人往往退居其次,張口結舌。問題已因為市場世界的作業系統而重新建構。

這些受商業訓練的問題解決者已經重新塑造問題,以適合由他們解決,還把能以舊方法思考它的人排擠到旁邊,他們現在站在一幅空白畫布前,可用自己的架構與偏見加以描繪。

因此,在索羅斯的會議上,當討論轉向在印度偏遠地區的農產品供應鏈時,他們用的是商業語言,與會者談到供應鏈裡有太多的中間商:印度農民和印度消費者之間有太多交易商與掮客。商業式的解決之道是「去中間化」(disintermediate)。

世界難題的現場,可能不是商界菁英關切的。如果現實情況是房間裡的高盛—麥肯錫—力拓...
世界難題的現場,可能不是商界菁英關切的。如果現實情況是房間裡的高盛—麥肯錫—力拓—橋水人看不到的呢?要是這些贏家並非全知全能呢?如果不在房間裡的局外人知道一些事呢? 圖/取自pixabay

在第五十七西街似乎沒人想到,他們可能對印度農村認識錯誤。要是該地區的中間商多半是女性,雖然效率低落,卻是社會進步的據點呢?要是中間商能確保新鮮的農產品送到通往城市道路沿線的村落,因為大型卡車會略過小村落,進而增加他們對加工食品的依賴?要是有其他現實情況是房間裡的高盛—麥肯錫—力拓—橋水人看不到的呢?要是這些贏家並非全知全能呢?如果不在房間裡的局外人知道一些事呢?

在過去三十年,世界各地的許多人與機構相信,要解決貧窮和弱勢者的問題,就需要像辛頓召集的那些商務人士一樣提供意見。這種想法認為,改變的最佳指導來源,就是曾設計、參與並造成需要改變權力結構的那些人。但是借用蘿德的話,用主人的工具拆除主人房子行得通的說法向來就不一定正確。

在辛頓學會做生意的門道之前,他曾經走一條不一樣的路。辛頓是倫敦市政廳音樂及戲劇學院的學生,成長於藝術家庭和劇院,主修科目是古典音樂與指揮。他在學院第四年想去 蒙古。想在1980年代末進入封閉國家的唯一方法,就是到那裡學習民族音樂。因此,辛頓進入劍橋的研究所研究這個主題,並申請和獲得英國文化協會(British Council)的獎學金,前往蒙古學習傳統音樂。原本預定學習一年,結果接下來七年都留在蒙古。

1988年12月,辛頓前往烏蘭巴托。一開始,他被迫生活在蒙古獨裁政府的嚴格管制下,不能在沒有看守者陪伴下,離開首都超過二十公里,這讓他很難施展音樂理論學家的工作。但是民主運動在不久後興起,共產黨七十年的統治隨即終止。這場革命讓辛頓得以暢遊蒙古,他前往蒙古最西邊的山區,與一個游牧家族共同生活,專注研究蒙古西方部落的情歌與婚禮儀式。

辛頓喜愛蒙古到讓他在完成學業後仍留在那裡,而且革命也讓他得以留下。新興起的市場經濟讓創業化為可能。觀光客對這個新開放的國家感興趣,因此辛頓決定開設旅行社,協助人們體驗他曾有過的蒙古經驗。

辛頓表示,當時蒙古沒有幾家外國公司,所以他變成如何在蒙古開創事業的專家。當美國駐烏蘭巴托大使館官員接到有關在當地創辦公司的詢問時,偶爾會介紹給辛頓。辛頓很快就發現他可以收費提供諮詢,他變成另類顧問,不是用試算表和PowerPoint工作,而是協助人們認識一個變遷中的社會。

來到蒙古七年後,結婚並即將過三十歲生日的辛頓離開了蒙古,並開始找工作。「每個人都想請我喝啤酒,聽我說和游牧民族生活的故事。」他說:「但是每個人都好像告訴我:『我們不能給你工作。』」只有麥肯錫雪梨辦公室例外。

辛頓在麥肯錫的工作與在蒙古時有一個共同點,就是必須面對局外人,並且試著讓對方留下好印象,但是其他就截然不同了。

在蒙古,辛頓的方法是從旁觀察、了解未知事物,向研究客體學習。成功有賴其他人的引導,他回憶說:「我使用的工具大致上與認知和感覺有關;大致上與直覺有關;大致上與創造力和尋找連結有關。」多年來,辛頓一直抗拒輕易做出假設,避免武斷,尋找線索,讓別人引導。

他說:「在蒙古,當你走進一個蒙古包時,要注意所有的一切事:你坐在哪裡、把腳放在哪裡、什麼時候拿出帶來的禮物──我已經完全專注在這一切。身體語言,我做對了嗎?其他人都怎麼做?你變得全然專注於從周遭的人解讀這些訊號。」辛頓把這種面對異國環境的方法稱為謙虛。

「如果你想到住在帳篷裡的生活,在一個外國文化裡,說外國語言,一個完全陌生的環境,你別無選擇,只能每天被教導謙虛。」他說:「你靠著這個生存,而且你的生存依賴於認識你不知道的事物,還有對一切事物保持絕對開放─吸收周遭的一切影響並傾聽。

在麥肯錫,辛頓發現他得用完全不同的方式運作。他說:「幾個月後,我坐在一家澳洲重量級公司的執行長旁邊,我應該說出一個觀點,發表意見──對我們談論的問題做出初始假設。」派頭十足、收費昂貴的顧問不需要傾聽、吸收、嘗試慢慢且謙遜地了解面對的情況,而被期待一跳進去就知道一切,甚至像辛頓這樣受過音樂訓練、是西蒙古情歌專家的顧問也被期待這麼做,因為麥肯錫教導旗下顧問一套作業程序,提供讓你跨入不知道世界的強力方法,然後重新建構現實,讓你比客戶的當地主管更容易找到解決方案。

這套標準作業程序容許一種奇怪的自以為是。配備拆解問題、分析資料和達成結論的特殊方法,這位顧問建立權威。辛頓的工作正如他的描述,是「強迫並擁護對事實的崇拜──不容爭辯的、科學的、不帶情感又不受人牽絆的事實」

這套作業程序容許這種確信的態度,容許以圖形拆解問題,呈現新事實,製造見解,排擠其他人的解決方案,讓自己變成不可或缺。

辛頓學會這套作業程序的麥肯錫方言。在伊森‧雷索(Ethan Rasiel)的著作《麥肯錫的專業思維》中,提及麥肯錫提煉出一套作業程序:顧問要先對公司及產業評估,發現「企業需求」或基本問題,然後進行「分析」。這個步驟需要「架構問題:定義問題的範圍,並拆解組成元素,以便解決問題團隊擬出解決方案的初始假設」。

然後顧問必須「設計分析」和「蒐集資料」,以證明這個假設,再根據結果來決定解決方案的理論是否正確。如果正確,下一個步驟就是以簡潔、明瞭、有說服力的方式「呈現簡報」,說服客戶。最後,解決方案透過「導向持續改進的重複說明」,進入「執行」階段。

辛頓面試麥肯錫的工作,一開始就讓他學到關於這種解決問題方法的教訓:重要的不是運用知識,甚至經常是不屑於運用知識,而是在於「即使無知也能分析情勢和超越不熟悉」。

面試中讓辛頓驚訝的問題像是:多少顆乒乓球能塞滿一架波音(Boeing)七四七?你如何估計玻利維亞鋼鐵業的規模?澳洲每年銷售多少刮鬍刀片?辛頓開玩笑地說,他在聽到這類問題時,本能是打電話給工作性質與這類事實相關的朋友,但面試的重點不在於說出正確的數字,而是展現你如何根據所做的假設來推論。

辛頓說,「如果你把問題拆解成邏輯上有關聯的小片段,並依據手上的事實做出合理推測,或是重組蒐集而來的事實,就幾乎可由任何問題中建構出合乎邏輯又有說服力的解答」。辛頓加入麥肯錫後,就必須對毫無所知的事說出充滿自信的解答。

隨著辛頓適應麥肯錫之道,他學會許多說話的小原則與技巧,這些小原則與技巧雖然對許多顧問業的懷疑者來說是笑話,但對企業和世界卻是影響力巨大的工具。例如,辛頓學會最好凡事都以三個重點來說明,這是根據研究人的認知歷程、如何吸收資訊而得到的結論。如果你有兩個重點要說明,就必須加上第三點;如果你有四點,就要結合其中兩點,或是乾脆省略某一重點。

辛頓也學會避免挑戰太大的問題。不要「好高騖遠」,熟悉作業程序的人可能會如此告誡新手。作業程序告訴你限縮範圍,減少資料量,避免被的現實量壓垮。這套作業程序提供八○/二○法則(80/20 rule)。在1900年代初,義大利經濟學家維弗雷多‧帕雷托(Vilfredo Pareto)據說已注意到,80%義大利的土地由20%的義大利人擁有、他花園裡生產的豌豆有80%來自20%的豌豆莢。這些觀察促成許多「系統的20%創造出80%結果」的企業格言。舉最常見的例子來說,一家企業五分之一的顧客提供大部分的營收。

這套作業程序告訴裝腔作勢的問題解決者有可能賭贏,只要找到那20%,在那個範圍做一些調整,然後公布好消息。這些技巧的目的不是整體、全面、從各種人的角度觀察問題,而是省略這些麻煩來得出結論。

在麥肯錫,辛頓學到所謂的問題樹(issue trees),用一個視覺圖幫助你透過界定範圍、八○/二○法則化、限縮規模,把問題拆解成元素。它從一個挑戰開始,例如,讓一家銀行賺更多錢。獲利增加可以透過第一層次項目的提高營收或降低成本,以公司的用語來說,每一層次項目必須「彼此獨立,互無遺漏」(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, MECE);換句話說,提高營收必須完全不同於降低成本,而所有通往最終目標的路徑必須通過它們。現在每個次項目可以再拆解成次次項目─例如,以增加營收來說,可以來自既有業務或新業務。以此類推,直到次次次次次項目為止。

空降者可能以一己所見與權宜方便的方法拆解事物,有時候把現實分解打碎成數百片,以形成一個解決方案,但實際上卻模糊了真正的問題。那些能指正空降者的人、那些擁有寶貴傳統與當地知識的人,無法以新語言談論問題,反而在自己的土地上變成一無所知。

最後,辛頓開始喜歡上麥肯錫的做法。經過這麼多年後,辛頓還是難以確定他真正學到了什麼。

此選讀摘自《贏者全拿》

作者 阿南德‧葛德哈拉德斯

出版 聯經出版

(部分內容經小編刪修)

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