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揭開社企就業環境的面紗:要讓世界更好,先從照顧身邊的員工開始

2019-09-23 00:00:00社企流 梁元齡

Photo Credit: 成真咖啡粉絲專頁
Photo Credit: 成真咖啡粉絲專頁

社企十年系列專題引言

2007 年,台灣首家社會企業創投「若水國際」,將「社會企業」一詞引進台灣,在民間掀起一波討論熱潮,大眾開始認識社企這個新名詞。若水成立前便已存在、具有社企精神的組織——從合作社、具自營收入的非營利機構、到以改善社會問題為使命的公司等,逐漸被放到社會企業的光譜上作討論與研究。

自社會企業一詞於台灣落地,至今已走過逾十年光陰,從民間大規模倡議、社企紛紛成立、到政府推動相關政策支持,更也有了對社企的反思聲浪興起。究竟何謂社會企業?每個人看待社會企業就如戴上不同濾鏡的眼鏡,各有自己的觀點及角度,形塑了社會企業的多元樣貌、同時,也生成許多迷思待解。

華文界第一個社會企業資訊匯流平台「社企流」與長年關注社會企業發展的「聯合報系願景工程」攜手,推出《社企十年》線上線下倡議活動,以數位專題《你所看見與還沒看見的社會企業》以及趨勢論壇《下一個十年,社會企業會消失嗎?》,盼為大眾繼往開來、破解迷思,開啟更多公共對話的契機。

「你在社會企業工作?那很辛苦吧。」「社會企業不是在做公益嗎?你一定是為理想賣命的人。」「我當然認同社會企業,但我沒偉大到能犧牲自己,所以還沒想去社企工作。」

上述這些對社企從業者的印象,你聽過幾句呢?許多人認為,既然社會企業以解決社會問題為使命,組織員工想必也得抱著「付出不求回報」、「我不入地獄誰入地獄」的決心,將使命視為第一,即便爆肝賣命、燃燒自己以照亮別人也沒關係。難道,社會企業為了實踐理想常常犧牲了員工權益嗎?社會企業的工作環境應是什麼樣貌?

迷思一:為實踐理想,忽略員工權益?

不少人對於社企從業者最大的迷思,就是社企為了追求實踐理念,會選擇將員工的權益擺在第二順位。然而,人才是企業最重要的資產,唯有將員工的身、心、靈照顧周到,員工才能將所獲能量轉化為行動,進而與組織一同努力完成使命。

許多社會企業在實踐使命時,並不只是對外推廣、積極促成正向改變;為了由內而外貫徹自身的價值,也為了讓員工充分理解組織的精神,他們選擇在員工身上投入大量資源,面面俱到地關照員工權益。

鮮乳坊不只照顧消費者,也用心關懷員工健康

如食農社企「鮮乳坊」,以「健康、安全」為使命,透過獸醫培訓和嚴格的品管,提供消費者高品質的鮮乳、替民眾食安把關。(同場加映:從不喝鮮奶到共同創辦「鮮乳坊」:郭哲佑用「破壞式創新」,打造獨一無二的鮮奶品牌

對內,鮮乳坊也貫徹組織提倡「健康」的使命,將員工也視為顧客、為其健康把關。舉例而言,當員工生病或身體不適,鮮乳坊提供醫療補助申請,而員工下班後欲推拿緩解疲累,該筆支出也能報帳。此外,為了鼓勵大家運動,鮮乳坊與公司附近的健身房合作,以鮮乳向對方交換健身點數,供員工使用。

不僅照顧員工的生理健康,鮮乳坊也投注不少資源在心理健康上。鮮乳坊人資長林政漢表示,為了分擔員工的心理壓力,公司設計出一套內部諮詢制度,任何人遇上任何困難,都可以申請諮詢服務。

諮詢制度分兩種:針對個人、以及針對整體部門。個人方面,鮮乳坊相當注重每個員工遭遇的工作瓶頸,以定期會談的方式,確認員工所獲得的成就感是否充足;當員工自認有需要時,也可以主動提出,請人資與部門主管介入協助。整體部門方面,當主管發現部門之間有所誤解,也會安排跨部門的溝通協調,讓職員提升對彼此業務的理解、降低摩擦。

林政漢也分享,公司目前正嘗試導入更完善的諮詢系統,將以兩階段形式,先後聘請專業的職涯教練、心理治療師來協助職員,期望幫助員工建立穩健的心理素質,以面對工作挫折。

(鮮乳坊對消費者和員工都給予本於健康、安全的關懷。來源:鮮乳坊粉絲專頁)
(鮮乳坊對消費者和員工都給予本於健康、安全的關懷。來源:鮮乳坊粉絲專頁)

「我們把員工當成會員來服務,盡公司所能留住所有人。只要員工自己還不想放棄這份工作,我們就不會放棄他。」林政漢說,這些措施都是讓鮮乳坊擁有低流動率、且組織規模能穩定成長的關鍵之一。從 2015 年,3 名創辦人發動群眾募資、成立鮮乳坊至今,鮮乳坊員工數已擴增至近 50 人,並且持續增加。

鮮乳坊秉持守護大眾健康的理念,也將這層關懷落實到對員工的保障上。在鮮乳坊工作近 4 年的林政漢表示,透過在鮮乳坊服務,他所獲得的歷練機會、實踐理想等價值,已經超出了金錢所能衡量的範圍。

迷思二:社企通常規模較小,照顧員工恐增不少成本?

想替員工打造幸福的就業環境,營運成本勢必水漲船高?許多人或許會納悶,提供員工完善的福利保障,對於組織而言難道不是巨大負擔嗎?究竟這樣做對企業本身有何益處?

「福利支出對企業是負擔嗎?這就看你把它視為 expense(支出),還是 investment(投資)了。」B 型企業協會秘書長黃惠敏表示(註一),員工對工作的認同、投入程度,與企業的經營實有唇亡齒寒的關係。

她指出,根據蓋洛普民調(Gallup)2014 年發布的一項調查,在美國,每 10 人就有 7 人在工作上的投入度低落,甚至有高達 18% 的受雇者並不投入自己的工作,對工作也毫無熱情。根據蓋洛普另一份調查,對工作投入度較低的員工,離職率也比一般人高出 37%,且工作效率較低落,為公司創造獲利的可能性也更低。

然而,黃惠敏說,這也正是企業能夠著力的部分。透過設身處地的管理模式,給予員工較好的照料和關心、讓員工貼近組織的核心願景,將使他們更認同公司,並從自己的工作中找到價值、全力以赴。

舉例來說,企業可以要求員工打卡到班、完成待辦事項,便止步於此;但也可以選擇換個角度,投入資源打造更有機的環境——讓員工真心認同公司、為公司著想,進而自己主動思考:如何為公司創造更多優勢?哪些改變可以讓公司發展得更好?甚至「逢人說項」,對身邊友人大力推薦自家公司,成為最有力的宣傳管道。如此一來,帳面上的有形成本便能轉化為無形價值,提升就業環境就不再只是支出,而是成了投資。

(B型企業協會秘書長黃惠敏。來源:社企流)
(B型企業協會秘書長黃惠敏。來源:社企流)

會計界的幸福企業,「嘉威」把福利支出變投資

黃惠敏分享,台灣有間具備永續精神的會計師事務所,正是把員工福利當作投資,且回收效果良好的案例。在加班成常態的會計產業裡,「嘉威聯合會計師事務所」(以下簡稱嘉威)反其道而行,把「不加班」列為組織的核心願景;2015 年,嘉威更正式通過認證、成為對環境與社會負責的 B 型企業。

30 多年前,嘉威創辦人張威珍所長創業時,就抱持著一項經營理念:「如果我不希望自己的孩子在辛苦的環境裡工作,那我自己也不該讓員工辛苦。」

曾有會計師向黃惠敏分享,過去他服務於大型事務所時,只把自己看作公司裡的專業人士,但進了嘉威,卻被所長當成家人一般。某年,他和妻子剛迎接第一個孩子到來,眼前卻同時擺著一宗需要他出國數月的業務,令他左右為難。「別為了點錢,和家人分隔好幾個月。」最後,所長勸他留在台灣:「小孩才剛滿一歲,作為男人,一樣要以家庭為重、分擔伴侶的辛勞。」所長的體貼,使這名會計師感受公司並非僅重視獲利,更重視員工的狀態,因此讓他更加堅信事務所「正面、積極、利他」的座右銘不僅僅是口號。

嘉威帶著這樣身為「家長」的心情,盡力避免員工熬夜加班,因此選擇不搶攻業務量繁重的上市櫃企業市場,而是將客群瞄準中小企業,致力成為服務中小企業的「稅務專家」。即便如此,透過穩定的客群經營、顧客有口皆碑的推薦,嘉威依然細水長流,持續擴大業務規模。

除了標榜不加班、照顧員工健康之外,嘉威也積極鼓勵職員自我精進。他們與圓桌教育基金會合作,讓員工參與潛能開發等培訓,也定期邀請知名講師來上課。此外,他們甚至提供資源與機會,鼓勵員工內部創業,增添公司的附加價值與創新能量。

這樣貫徹良善治理的做法,讓嘉威過去 5 年來,自體成長率(註二)每年高達 10%,人員流動率更維持低於 5%,成為會計這個血汗產業中的另類典範。

黃惠敏說,傳統的經營思維更著眼於成果、績效,卻忽略許多隱性成本。例如:人員流動率高,對公司是不小負擔,得重新花時間和心血尋找人才、交接磨合,也容易讓企業整體的使命感難以累積、茁壯。相反地,如嘉威這樣照顧員工的公司,將能讓員工更投入工作、幫公司提高經營成效,無非是樁「好投資」。

(B型企業嘉威致力讓會計師不加班。來源:嘉威聯合會計師事務所粉絲專頁)
(B型企業嘉威致力讓會計師不加班。來源:嘉威聯合會計師事務所粉絲專頁)

成真咖啡、綠藤生機提倡分享,提高員工投入度

不吝於照顧員工、保障其福利,是鼓勵員工投入工作的良方。除此之外,還有一些社企,直接把員工升格為財務與治理層面上的夥伴,透過不同的共享形式,讓員工與企業的關係緊密相依。

B 型企業「成真咖啡」即是一例。「王品集團」前副董事長王國雄,以回饋社會為目的二次創業,成立成真咖啡,致力投入 50% 的獲利淨化非洲的水資源。為了提高員工對公司的認同和參與度,成真咖啡直接把股份分給員工,就連工讀性質的實習生都能獲得分紅。

長期關注社企發展的文化大學法律學系教授方元沂指出,現行公司法彈性開放企業保留獲利給員工,然並非強制,成真咖啡選擇讓利,看似會降低其他股東所得,但卻也不失為是一項「投資」方法。

當企業獲利與員工荷包「同舟共濟」,自然能夠提高員工工作上的積極度,在自己的職務範圍內,盡力為公司創造價值。「當你持有的股份與公司獲利息息相關,自然會積極地把店家經營好。」黃惠敏說。

另一個落實共享的組織,是提倡永續與天然保養的 B 型企業「綠藤生機」。除了提撥公司每年 1/3 盈餘,作為員工分紅與福利的預算來源外,他們也致力於透明治理,對內不但公開財報給全員,更充分保障員工發聲的管道。

在綠藤生機裡,任何員工都能直接與經營者溝通、反應自己的心聲,透過發表意見為公司帶來實質改變。綠藤生機員工 Shaune 分享,公司治理高度透明化,幾乎任何資訊都與公司上下 80 多人共享,即使是負面資訊亦同。

將內部資訊透明化,不僅能讓企業內部的溝通更順暢、提升組織運作效能,也可以照顧到員工內心的需求,使他們更樂於投入工作。

方元沂分析,對於資金不見得充足、無法提供大量福利資源的中小型企業來說,「透明化治理」是值得參考的良善治理策略,可以促進員工對組織的認同。

不論是讓利員工,抑或是賦予員工參與治理的權益,乍看好似讓公司毛利打了折,實際上都是在做「投資」。有了更良善的就業環境,員工勢必更加投入工作、更願意付出自身價值,公司的向心力也將更穩固。

(文化大學法律學系教授方元沂。來源:社企流)
(文化大學法律學系教授方元沂。來源:社企流)

落實「良善治理」,為勞資雙贏打下基礎

社會企業貫徹「良善治理」的思維,是這個世代對資本主義的反動。透過由內而外、良好的管理機制,不僅對員工有益處,對企業的永續發展也有幫助。方元沂指出,自工業革命發展至今,資本主義的經濟體制已帶來不少困境。企業的經營模式雖能高效創造出更多產品與資本,但在分配上卻未盡公平,也缺乏有效的監督機制,因而導致 M 型社會、剝削勞工、傷害環境等問題。

他進一步分析,經營者每天都得做上百件決策,這些決策中,可能有許多決策都踩在灰色地帶上——福利減少一點、工時提高一些……,諸如此類的「小惡」都是勞資衝突的未爆彈,更恐大大折損企業形象、甚至讓顧客滿意度大打折扣。不論從員工、投資人或消費者的角度,這些事件都是企業受傷的風險來源,也不利於企業永續經營。(同場加映:從長榮航空罷工事件,我們可以學到什麼?方元沂:鼓勵企業「良善治理」,或能緩解勞資衝突

但在良善治理的思維下,上述風險卻能被妥善避免與化解。「良善治理對企業最大的優勢是降低衝突。當你重視員工心聲,建立良好的溝通管道,公司面臨的風險也降低。這樣的企業會得到員工、消費者、股東的多方支持,也就更可能永續發展。所以這是勞資雙方的互利、共好。」方元沂說,他希望這份價值最終能影響到所有公司、甚至全球的經濟模式。因為唯有如此,才能確實翻轉現況,讓勞資雙方所獲資源分配得更均衡、發揮彼此合作的精神,也更能達到永續經營的境界。

社企從業路:使命實踐、自我實現的相互結合

「良善治理」精神為企業永續開了大門,對於標榜使命、欲讓影響力可長可久的社會企業而言,更是應盡的責任。為創造勞資雙贏,已有不少社會企業身體力行,讓等在社企從業者前方的,不是一條燃燒自我、前途渺茫的道路,而是兼顧使命實踐、由內而外落實「共好」的工作環境。

黃惠敏說,新世代從業者相當注重「意義」,也有不少人期待從工作中感受到自己與世界的連結。而如今,已有一部分人們藉著來到社企從業,一面為公司實踐使命、一面追求自我實現。

他們也期待有朝一日,這些改變或許不會只存在社會企業之中,而是擴及更多角落,改寫單純成就獲利、股東和資本家的邏輯,把「世上最好的企業」都變成「對世界最好的企業」。

註一:B 型企業(B Corp.)是美國 B 型實驗室所發起的一項全球認證制度,針對企業的公司治理、員工照顧、環境友善、社區照顧和客戶影響力等 5 大面向,依產業類別、員工人數規模進行客製化的量化評估,並發給認證。

註二:自體成長率(organic growth rate),又譯有機成長率、內部自然增長率。自體成長指企業經由產出和以內部投資換得的增長,比起合併、收購等作法,屬於成本效益較高的業務擴張方式,該計算指標也更能反映核心業務成長的潛能和永續性。

核稿編輯:社企流 李沂霖

合作夥伴:社企流

(此專題由社企流與聯合報系願景工程共同企劃。歡迎分享文章網址,禁止全文轉載至其他介面。更多社會創新創業資訊歡迎參考社企流。)

參考資料

Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014(Gallup)

How Much Are Your Disengaged Employees Costing You?(Forbes)

這些企業 用商業力讓環境變美好(今周刊)

以人為本的下一步:由員工打造的福利制度元年/摘自綠藤 2017 公益報告書(綠藤生機)

延伸閱讀

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